Вопросы и ответы



Складская логистика

Основные внешние показатели качества работы склада:

  • Доля исполнения заказов складом – определяется как количество заказов, собранных складом в полном объёме и в соответствии с регламентом, к общему количеству заказов, поступивших на склад;
  • Качество набора заказов – определяется как отношение количества строк в заказах, выполненных без каких-либо претензий (недовложения, излишки, пересорт), к общему количеству строк (артикулов) в заказах, поступивших на склад;
  • Качество подготовки товаросопроводительных документов (ТСД) – доля ошибок при подготовке ТСД. Определяется как количество пакетов документов, подготовленных без каких-либо документов, к общему количеству подготовленных документов

Проведение инвентаризации обязательно в следующих случаях:

1. Перед составлением годовой бухгалтерской отчетности

2. При смене материально - ответственных лиц;

3. При выявлении фактов хищения, злоупотребления или порчи имущества; 4. В случае стихийного бедствия, пожара и других чрезвычайных ситуаций, вызванных экстремальными условиями;

5. В других случаях, предусмотренных действующим законодательством.

Получив приказ о проведении инвентаризации, материально ответственное лицо (МОЛ) должен выполнить следующие основные действия:

1. До даты начала проведения инвентаризации складских запасов, МОЛы складов проводят по базе данных все первичные документы по приходу и расходу. Данные первичные документы должны быть переданы МОЛом в бухгалтерию или иной отдел по учёту ТМЦ до дня начала инвентаризации. Материально ответственные лица дают расписки о том, что к началу инвентаризации все расходные и приходные документы на имущество сданы в бухгалтерию или комиссии и все ценности, поступившие на их ответственность, приняты, пересчитаны и поставлены на хранение.

2. МОЛы наводят порядок на местах хранения. Каждая единица хранения должна иметь индивидуальную визуальную идентификацию, легко читаемую и доступную к пересчёту внутритарных вложений. Если на складе хранятся предметы и имущество, не учтённые как товар, они должны быть запакованы и помечены как «НЕ ТОВАР», и находиться на обособленных местах хранения.

3. МОЛ и менеджеры склада создают все необходимые условия для организации работы счётных групп, соблюдения ТБ и ОТ.

  Формально, к работам с повышенной опасностью относятся работы, при выполнении которых имеется или может возникнуть производственная опасность вне связи с характером выполняемой работы. При производстве указанных работ, кроме обычных мер безопасности, необходимо выполнение дополнительных мероприятий, разрабатываемых отдельно для каждой конкретной операции с грузами. Фактически, современный склад сам по себе является объектом повышенной опасности, т.к. выполняются работы с техникой повышенной грузоподъёмности, грузы поднимаются на высоту более 1,5 метров и так далее. Кроме того, на территории промышленных складов также работают грузоподъёмные механизмы, в зоне которых находиться опасно. Поэтому, требования к ТБ и ОТ на складах очень высокие.

  Помимо этого, при работе с крупногабаритными и тяжёлыми грузами, а также при работе на неприспособленных погрузо-разгрузочных площадках требуется наряд-допуск. Это Задание на производство работ, оформленное на бланке установленной формы и определяющее содержание, место работы, дополнительные грузозахватные приспособления, опасные и вредные производственные факторы, присущие данной работе, условия безопасного проведения, время ее начала и окончания, состав исполнителей и работников, ответственных за безопасное выполнение работы. Ответственными за организацию и безопасное производство работ повышенной опасности по нарядам-допускам являются:

> Лицо, выдающее наряд-допуск (выдающий)

> Ответственный руководитель работ

> Лицо, допускающее к работе (допускающий)

> Производитель работ

> Исполнители работ (члены бригады)

При необходимости, составляется технологическая карта для организации ПРР, которая утверждается главным инженером предприятия, на территории которого производятся данные работы.

Наша компания специализируется на продажах запасных частей и принадлежностей для специализированной техники. Планируем закупить Форд Транзит грузоподъёмностью до 1 тонны + нанять водителя. И использовать его для доставок товара клиентам в пределах Москвы и МО (при заказе от 60 тыс. у нас бесплатная доставка), но в основном для доставки груза от поставщиков (это в рамках департамента продаж запчастей на непрофильную технику, мы не всегда охватываем своими силами объём заявок и привлекаем сторонних перевозчиков. Хотим от этого уйти, тем более это направление активно развивается)

Идём по классике, «как учили». Прежде всего, идентифицируем процесс. Судя по вашему описанию, он относится к транспортной логистике. При этом, все затраты предстоит разбить на два процесса:

1) Обеспечения поставок ЗЧ от поставщиков на ваш склад;

2) Доставка заказов от склада до покупателя.

Прежде всего, вам необходимо разделить ваш планируемый ресурс (т.е. предполагаемое время работы нового автомобиля) на эти два процесса. Сделайте это на основе имеющейся статистики. Либо экспертно. К примеру, у вас получится в качестве исходных данных: процесс №1 – 70% временного ресурса использования авто, процесс №2 – 30%.

Начнём с расчёта по процессу №1.

В данном случае, вы сначала рассчитываете стоимость владения + эксплуатационные расходы исходя из предполагаемого режима использования за плановый период (год).

Расчёт по данным затратам вам должны подготовить инженеры компании. Они же должны подготовить и обстоятельное Техническое задание на закуп авто.

Плановую себестоимость процесса 2, по идее, должны рассчитать экономисты, когда обосновывали критерий бесплатной доставки заказа (от 60 тыс.). В этом расчёте должны быть и физические параметры – км, часы и т.п. Перемножаете среднюю плановую себестоимость доставки одного заказа на количество подобных заказов за период и получаете бюджет по процессу №2.

Суммируете эти два бюджета и получаете бюджет по принципу «делаем сами».

Поскольку вы используете аутсорсинг транспорта, от вас, видимо потребуют сравнение варианта «делаем» и «покупаем». Бюджет «Покупаем» рассчитывается просто – (режим использования найма, часов за период)* (средневзвешенный тариф, руб/час).

Если разница «делаем» и «покупаем» - положительная, то рассчитываете далее период окупаемости вложений в новую технику. Рассчитывается просто – делите стоимость техники на полученную разницу. Получаете количество лет окупаемости.

Это конечно, упрощённая схема расчёта. Более детальный расчёт потребует другого формата общеня
Если коротко, то на мой взгляд, основные особенности нынешнего этапа развития аутсорсинга складов в России, следующие:
1. Всё-таки, компетенции потенциальных ЛО ещё не высоки и ограничиваются относительно узким сектором товаров. Как правило, это только часть товарных групп FMSG, не требующих особых условий хранения, с идеальной упаковкой и маркировкой. Что не всегда устраивает товаровладельцев. В особенности, это касается регионов. Многие сектора рынка грузообработки по прежнему не имеют адекватных предложений среди логистических операторов (фармацея, продукты питания с температурным режимом, одежда, комплекс предпродажной подготовки и хранения и т.п. )
2. Не у всех товаровладельцев хватает терпения и компетенций для "выращивания" своего ЛО. Для этого, требуется переход к стратегическому мышлению, в том числе, по воспитанию своих подрядчиков. В своей статье "Построение отношений с логистическим оператором" я привёл описание именно результата этого процесса. Но ведь эта работа велась мною без малого 2,5 года, и начиналась она очень нелегко...
3. При расчётах эффективности перехода на аутсорсинг, товаровладельцы, как правило, сравнивают только текущие эксплуатационных расходы (т.е. текущую себестоимость всех операций). Эти расчёты традиционно делают экономисты. Но при этом, они не умеют посчитать сравнительную финансовую оценку эффективности долгосрочного использования капитала собственников. В том числе, показатели ROIC, WACC и т.п. (их считают финансисты!) По моему опыту, корректный расчёт с учётом данного фактора, приводит к увеличению справедливо рассчитанных затрат на собственный склад на 25-30%. А это уже характеристика предпринимательской зрелости товаровладельцев. Но данный разговор понимают только собственники. Да и то, не все. 
Тем не менее, потенциал развития рынка логистических услуг в России огромен. И с каждым годом этот рынок становится всё более квалифицированным и разнообразным.  А основная проблема всё та же - дефицит квалифицированных специалистов и менеджеров.

Автотранспортная логистика

При тарификации, применяются следующие категории грузовых единиц:

По весу:

1. Легковесные (массой до 80 кг);

2. Обычные (весом до 250 кг для штучных грузов, весом до 500 кг - для грузов, загружаемых накатом);

3. Тяжеловесные (грузы весом более 500 кг);

По размеру:

1. Габаритные (перевозка данных грузов осуществляется в автомобилях со стандартным кузовом);

2. Негабаритные (грузы, превышающие размером допускаемые дорожные габариты на пути следования);

  Только не путайте пожалуйста эти признаки грузов с классификацией грузоперевозок. В данном случае, за основу принимаются заявленные Заказчиком параметры грузоподъёмности используемых транспортных средств (ТС). И если характер груза таков, что при полной загрузке ТС по объёму, вес груза тем не менее составляет менее 50% паспортной грузоподъёмности данного ТС (заявленного Заказчиком), то применяется понятие «легковес». Что в свою очередь, влияет на тариф при перевозках, в случае его измерения в руб*тн*км.

Наша компания специализируется на продажах запасных частей и принадлежностей для специализированной техники. Планируем закупить Форд Транзит грузоподъёмностью до 1 тонны + нанять водителя. И использовать его для доставок товара клиентам в пределах Москвы и МО (при заказе от 60 тыс. у нас бесплатная доставка), но в основном для доставки груза от поставщиков (это в рамках департамента продаж запчастей на непрофильную технику, мы не всегда охватываем своими силами объём заявок и привлекаем сторонних перевозчиков. Хотим от этого уйти, тем более это направление активно развивается) 

Прежде всего, идентифицируем процесс. Судя по вашему описанию, он относится к транспортной логистике. При этом, все затраты предстоит разбить на два процесса:

1) Обеспечения поставок ЗЧ от поставщиков на ваш склад;

2) Доставка заказов от склада до покупателя.

Прежде всего, вам необходимо разделить ваш планируемый ресурс (т.е. предполагаемое время работы нового автомобиля) на эти два процесса. Сделайте это на основе имеющейся статистики. Либо экспертно. К примеру, у вас получится в качестве исходных данных: процесс №1 – 70% временного ресурса использования авто, процесс №2 – 30%.

Начнём с расчёта по процессу №1.

В данном случае, вы сначала рассчитываете стоимость владения + эксплуатационные расходы исходя из предполагаемого режима использования за плановый период (год).

Расчёт по данным затратам вам должны подготовить инженеры компании. Они же должны подготовить и обстоятельное Техническое задание на закуп авто.

Плановую себестоимость процесса 2, по идее, должны рассчитать экономисты, когда обосновывали критерий бесплатной доставки заказа (от 60 тыс.). В этом расчёте должны быть и физические параметры – км, часы и т.п. Перемножаете среднюю плановую себестоимость доставки одного заказа на количество подобных заказов за период и получаете бюджет по процессу №2.

Суммируете эти два бюджета и получаете бюджет по принципу «делаем сами».

Поскольку вы используете аутсорсинг транспорта, от вас, видимо потребуют сравнение варианта «делаем» и «покупаем». Бюджет «Покупаем» рассчитывается просто – (режим использования найма, часов за период)* (средневзвешенный тариф, руб/час).

Если разница «делаем» и «покупаем» - положительная, то рассчитываете далее период окупаемости вложений в новую технику. Рассчитывается просто – делите стоимость техники на полученную разницу. Получаете количество лет окупаемости.

Это конечно упрощённая схема расчёта. Более детальное описание требует другого формата общения